車隊職工轉崗分流，內部實體重新整合——后勤經營開發公司深化改革邁出新步伐
2011年11月，我校開始實施后勤改革，校內形成7個實體公司。其中，經營開發公司由車隊、印刷廠、商貿三個部門組成，為學校提供運輸、印刷和商品服務。一直以來，經營開發公司經營狀況欠佳，職工積極性不高，存在諸多問題。
為破解經營開發公司困境，打開工作局面，經后勤管理處黨政聯席會研究決定，成立工作組，派駐經營開發公司。工作組由趙冬梅書記擔任組長，董艷軍和王子軍擔任組員。
自2012年3月開始，工作組首先從問題比較嚴重的車隊著手，針對經營開發公司開展了一系列工作，相繼開展了車隊隊長選舉和車隊司機競聘，制定了車隊薪酬等各項規章制度，多次召開了車隊全體員工和黨員會議，交流談心。經過工作組的多方面努力，收到了明顯效果，職工的工作態度和熱情有了明顯改善，但車隊的經營狀況仍然低迷入不敷出，截至2012年9月底，當年虧損30萬元左右。為了解決經營開發公司的難題，后勤領導班子相繼開展了兩方面工作：
一、妥善做好車隊的轉崗分流工作
車隊職工轉崗分流，是降低運行成本，扭虧增盈的有效途徑。為此，在后勤迎接黨建評估動員大會和后勤職工代表大會上，陳桂剛處長代表后勤領導班子鼓勵車隊在編在崗職工轉崗，鼓勵符合條件的職工內退。
2012年
10月
23日
，車隊在編在崗8名職工向隊長李洪召提出轉崗申請。后勤領導班子立即開會研究，本著“顧全大局，順應民意，整合隊伍，提高效益”的原則，把此事作為一件“暖人心工程”，依據《中國石油大學（北京）關于進一步推進后勤改革的實施方案》和相關政策，穩妥解決問題。主要采取以下幾個步驟：
1、動員后勤校內7個實體公司騰退崗位
10
月24日
至29日，校內各公司在兼顧在編在崗職工數量的均衡的基礎上，積極主動騰退崗位，為申請轉崗的同志提供了24個崗位供選擇，接納車隊轉崗職工的公司，征得學校同意，與外聘人員的薪酬差額由學校補充，同時學校追加一定的管理費用。
2、車隊職工與實體公司雙向選擇
經過各公司與車隊司機雙向選擇，截至
11月
8日
，車隊8名職工完成轉崗手續，全部順利轉崗，欣然走上各自新的工作崗位。
3、目前車隊整體運行平穩
車隊人員分流極大減輕了車隊的運行壓力，從根本上改變了車隊狀況，為經營開發公司加快改革步伐創造了有力條件，經營開發公司由此翻開了歷史的新篇章。
二、努力做好經營開發公司的有機整合工作
經營開發公司由車隊、印刷廠、商貿三個部門組成，在“后總”時期，商貿由個人承包，是獨立的法人實體；印刷廠是個人承包，有個人資金購買設備作為投入等問題；為了更好地整合經營開發公司，
11月
7日
，后勤召開了經營開發公司會議，對經營開發公司的車隊、印刷廠、商貿三個部門整合工作做出了一系列安排：
1、印刷廠設備按學校審計結果處理
印刷廠現有設備中屬于個人購置的設備由國有資產管理處估價，經營開發公司認為可用的設備，按估價給予個人相應資金，將設備劃入經營開發公司資產；認為無用的設備，退回給個人處理。
2、商貿中心商品處置及人員安置
商貿如在個人承包前有留存資金，則由商貿予以返還。商貿現有商品由商貿估價，經營開發公司認為可用的商品，逐步分批按照估價購入；如認為無用的商品，由原承包者個人自行處理。商貿3名正式職工轉回經營開發公司，外聘人員由原承包者負責解聘勞動關系。如經營開發公司需外聘員工，由人力資源版塊辦理勞務派遣。
3、經營開發公司在一周內拿出整合后公司運行方案
限定經營開發公司在一周時間內，做出整合后的運行方案，方案從開拓市場業務方略、實現利潤的手段、達到目標應采取的措施等多方面應考慮，方案應包括崗位設置、個人薪酬方案、營業額目標、利潤目標、考核獎懲措施，以及純利潤分配方案。其中，純利潤分配方案分紅中“薪酬+擴大再生產”與“上交學?！钡谋壤秊?span lang="EN-US">7:3。同時要給與印刷廠、商貿、車隊三個部門一定的自主權，充分調動大家的積極性。
4、經營開發公司人事安排
派駐經營開發公司工作組已完成任務，現撤出經營開發公司，由經理主持開展經營開發公司工作，同時限定經理在三個月內打開工作局面，無法完成任務則予以轉崗。
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